Para novos gerentes - Livros de Produto
Atualizado: 26 de Ago de 2020
Poxa, mas "Para novos gerentes" não é pra líderes ou gestores de pessoas?
Não, "Para novos gerentes" é pra todo mundo, líderes, liderados, gerentes de produto, CEOs e estagiários.
O livro apresenta artigos do HBR (harvard business review) relacionados ao tema "gerentes que acabaram de se tornar gerentes".
Eu aprendi muito com este livro, existiam algumas "verdades" que eu acreditava e ele rapidamente conseguiu quebrar elas, em um bom sentido, abrindo a minha mente para pensar de uma nova forma.
Recomendo muito a leitura para entender todos os detalhes e explicações, mas também deixo os principais pontos que me impactaram:
Tornando-se o chefe
Seu poder vem da sua capacidade de conquistar credibilidade junto aos seus subordinados, seus pares e seus superiores
Trate seus subordinados de maneira igual
Crie condições para o seu sucesso
Liderando uma equipe herdada
Entender características dos profissionais: Competência, comprometimento, Dinamismo, Habilidades interpessoais, Foco, Discernimento
Garantir alinhamento:
O que vamos realizar? Objetivos e métricas
Por que fazer isso? Visão
Como vamos fazer isso? Roadmap
Quem vai fazer isso? Funções e responsabilidades das pessoas
Salvando gestores inexperientes deles mesmos
Delegar com sabedoria
Pensar estrategicamente
Comunicar
Gerenciando ambientes de trabalho de alta intensidade
Evite recompensas com base em horas de dedicação
Preserva a vida pessoal dos funcionários
Desenvolva sua própria identidade multifacetada e dê o exemplo
O que define um líder
Autoconhecimento: capacidade de reconhecer e entender seu estado de espírito e os efeitos nos outros
Autocontrole: Controlar ou redirecionar impulsos nocivos, evitar julgamentos
Motivação: paixão pelo trabalho motivada por algo que transcende o salário e status
Empatia: Capacidade de entender a estrutura emocional das outras pessoas e tratar de acordo
Destreza social: administrar relações e construir redes de relacionamento, além de encontrar um denominador comum e estabelecer uma relação de confiança
Gerencie seu chefe
Adaptar o estilo de trabalho
Ouvintes: fazer uma apresentação/reunião
Leitores: mandar um relatório
Expectativas mútuas: não suponha que você sabe o que o seu chefe espera, descubra o que é. Escreva um esboço do seu trabalho ou faça uma discussão estruturada
Fluxo de informações: mantenha seu chefe informado com uma determinada frequência e com transparência
Confiabilidade e honestidade: transparência sobre entregas e problemas
Bom uso do tempo e recursos: otimize o uso que você faz do tempo do seu chefe
Compreenda o seu chefe:
Metas e objetivos
Pressões
Forças, fraquezas e pontos cegos
Estilo de trabalho preferido
Desenvolva e mantenha um relacionamento que:
Seja compatível com as necessidades e os estilos dos dois
Caracterize-se por expectativas mútuas
Mantenha seu chefe informado
Baseie-se na confiabilidade e honestidade
Use seletivamente o tempo e os recursos de seu chefe
Como líderes criam e usam redes de relacionamentos
Operacional: pessoas necessárias para realizar suas tarefas de rotina
Pessoal: pessoas fora da sua organização que tenham mentalidade adim e possam ajudá-lo a se aprimorar
Estratégica: pessoas fora de seu controle que lhe permitam atingir metas-chave da organização
Com alavancar:
Ajuste sua mentalidade
Realoque seu tempo, delegue
Estabeleça conexões
Troque experiências
Gestão de tempo: quem vai descascar o abacaxi
Marque reuniões para resolver os problemas
Especifique/crie uma cultura de níveis desejados de iniciativa
Aguardar até que você diga o que fazer
Perguntar a você o que fazer
Recomendar uma ação e depois, com a sua aprovação, implementá-la
Agir de forma independente, mas informá-lo de imediato
Agir de forma independente e atualizá-lo em um momento combinado
Combine uma atualização do problema
Permita que seus funcionários tenham a iniciativa
Desenvolve as habilidades dos funcionários para que eles possam resolver
Cultive a confiança
Como gerentes se tornam líderes
Especialista a generalista: entender todo o contexto e poder avaliar membros do time
Analista a integrador: organizar profissionais de diversas áreas para resolver problemas complexos
Tático a estrategista: navegar com facilidade entre detalhes e o quadro completo, influenciar o meio externo
De pedreiro a arquiteto: entender como projetar sistemas complexos e promover as mudanças necessárias para o sucesso
Solucionador de problemas a definidor de prioridades: definir os problemas centrais e localizar assuntos importantes
Guerreiro a diplomata: configurar proativamente o ambiente no qual o negócio opera, influenciando grupos de interesse
Coadjuvante a protagonista: ser um modelo de comportamento e aprender a se comunicar com grandes grupos de pessoas, direta e indiretamente, e aprender a inspirá-las
O livro é bem rápido e gostoso de ser lido, aproveite!
